「院長，剛剛我們看到的需求清單還蠻完整的，您覺得橘子是怎麼做出這個清單的？」
「應該就是找人問問就可以了吧！橘子就曾親自來問，我喜歡吃什麼肉類，喝什麼飲料啊。」
「院長，因為您是這個專案的贊助人，也是最重要的利害關係人之一，橘子當然得來親自『訪談』您啦！對於其他的利害關係人，您覺得除了『訪談』，橘子還會用哪些方法來獲得需求資訊呢？」
用對工具，廣納需求
「不外乎是找大家來開會，或是去問曾經辦過烤肉趴的同事，再或者上網找資料囉。」
「對，這些方法都不錯，不過有些小技巧要注意就是了。像『訪談』因為比較花時間，沒辦法對這麼多的利害關係人一一這樣做，所以重點就要找『重要的或關鍵的利害關係人』和『專家』來做『訪談』。而開會也要有方法，不然可能會變成熱鬧討論卻沒有結論。大家對『腦力激盪法』都覺得耳熟能詳，不覺得它有什麼特別要注意的。要讓腦力激盪法發揮最大的效益，其實是有一些技巧的。首先就是要限定一段時間，讓與會者在這期間內大鳴大放，拋出盡可能多的點子；時限到了之後，就必須將點子逐一『分類』，同時剔除重複的部分；最後大家對眾多點子進行討論，再『投票表決』出它們的重要優先順序，同時收斂這些點子。這樣保證會做出有價值的結論。」
「對於那些不能來開會的同事們，你覺得最好用什麼方法來蒐集他們的意見啊？」院長突然這麼問我。
「當然啦，對於那些不能來開會的同事們，可以用『問卷』來調查他們的意見。這工具的好處就是讓當事人有空的時候再填寫就好了。而且若是有需要用Excel來做統計分析的話，結構統一的問卷調查結果是更為方便的啊。還有一種更精實的作法，就是親自去香香烤肉園區，實際『觀察』現場！這些都是在蒐集需求的時候可以運用的一些工具喔。」
院長用狐疑的表情看著我：「威廉兄，你剛剛說的這些蒐集需求的『工具』是蠻有道理的啦，可是，這些好像跟你說的『範疇』沒啥關係啊！？」
「哈哈哈！院長，其實剛剛我已經把『如何將需求收斂為範疇』講完了喔！」
「蝦毀！？我剛剛是有失神了嗎？怎麼一點印象都沒有啊？」我彷彿看見一大堆的問號在院長頭上飛…
腦力激盪，有眉角
「院長，我剛剛不是有說，開會要用限時的腦力激盪，加上分類和投票表決來產生有價值的結論嗎？」
「是啊！然後勒！？」
「是啊！然後勒！？」
「在做腦力激盪的時候，與會的人員一定會把他們知道的資訊都丟出來，對吧？」
「應該是會這樣。」
「應該是會這樣。」
「您想想，要在短時間內發想出新點子，這本來就不是件容易的事情。那大家會怎麼做？」
「嗯…應該是會先把自己早就已經知道的資訊說出來，讓大家先參考參考吧。」
「然後呢？」
「然後應該會有人就會開始抄襲這些資訊，再小改一番，變成是他發明的新點子吧…」
「完全正確！院長，這就是腦力激盪法的重要精神之一，除了要限時，還要鼓勵大家站在別人的肩膀上，改造別人的點子，成為新的點子。而且在這個限時的期間之中，絕對不可以對任何人的點子，做出任何好或壞的評論，這樣必然會扼殺掉大家的創意和勇氣。比方說，如果有人一提出他的想法，就馬上被負評，那這個人以後應該就不敢再繼續提了。而如果說是別人的想法立即獲到好評，那麼其他人也會害怕，怕再也提不出比這人更好的點子了。」
「喔~~~沒想到我們常常掛在嘴邊的腦力激盪，還有這些眉角才會有發揮最大效果啊！受教了，受教了！」
「院長您快別這麼說，您太客氣了，哈哈哈。」
範疇即專案工作的邊界
我繼續說：「經過分類之後的點子和想法，在表決的時候，其實就是在表決這些點子和意見的重要性。所謂的重要性，可能包括這些意見是為了哪些利害關係人提的、可行性如何、費用合理嗎等等。綜合了各種角度的權衡之後，這個表決出來的需求順序，就成為日後做進一步計劃的時候，取捨需求的依據。像先前提過的小巴和烤肉架，就是這樣被排除掉的。剩下沒被排除掉的需求，就是整個專案最後一定要完成的事項，也就是所謂的『範疇』。對於比較多人希望要做的項目、對最終客戶價值比較高的項目，或是大老闆，像您，的喜好，通常就會有比較高的優先序。這樣才能把有限的時間、金錢、人力等資源，用在刀口之上。這就是『需求』和『範疇』的最主要差異，我們可以用『聚焦』來形容它們之間的差異。就好比在『需求』這個大圈圈裏面，畫出一個小圈圈，來定義出範疇的『邊界』。」
「喔~~我懂，我懂了。『需求』就是所有的利害關係人都可以提，但是不一定會被採納進入專案裏，而『範疇』是經過篩選之後的『需求』，一定會做進專案內。」
「沒錯，就是所謂的『有需求必定會回應，但是未必會答應』的概念！」
(以上故事純屬虛構，如有雷同，純屬巧合)